Михаэль Гермерсхаузен: «Менеджеры, выполняющие исключительно управленческие функции, уже давно не пример для своих сотрудников»

Вопрос эффективности персонала остро стоит перед каждым работодателем. Об опыте повышения продуктивности сотрудников, а также об эффективном управлении здоровьем и применении западных методик в российских реалиях мы поговорили с управляющим директором рекрутингового агентства Antal Russia Михаэлем Гермерсхаузеном.

- Михаэль, подскажите, как Вы относитесь к рассмотрению личного здоровья, как капитала, который нужно накапливать?

- Здоровый образ жизни для меня - это, в основном, питание и спорт. В то время, когда я много занимаюсь спортом, я себя лучше чувствую. Сейчас  3-4 раза в неделю я отказываюсь от обильного обеда и иду бегать. С владельцем бизнес-центра мы даже установили душ для сотрудников, которые в обеденное время занимаются спортом, как и я.

- А Вы следите за своим питанием?

- Нет, к сожалению, это пока только в стадии желания. В этом смысле я веду нездоровый образ жизни, нерегулярно кушаю. У нас достаточно стрессовая работа, поэтому я пока мало этим занимался. Тем не менее, ранее мы ставили в коридоры мармелад для сотрудников. А сейчас изменили этот рацион на более здоровый. Также каждую среду у нас проходит День фруктов, когда весь офис обеспечивается свежими фруктами. А пятница – это День немецкого хлеба. Сотрудники получают завтрак. Причём, если работник опаздывает на 15 минут, то, скорее всего, завтрак ему уже не достанется, поскольку большой спрос. Таким образом, есть стимул прийти пораньше.

- И по пятницам у Вас часто также сотрудники участвуют в различных спортивных играх?

- Да, в футбол мы ходим играть, причём даже зимой. В хоккей тоже. Помимо этого, у нас есть ещё отличная баскетбольная площадка. Причём, в спортивных играх принимают участие не только мужчины, но и женщины.

- А как у Вас в компании принято работать с конфликтными и стрессовыми ситуациями? Есть ли какая-то система по решению внутренних конфликтов?

- Внутренние конфликты разрешаются мирно. Если люди не могут договориться, то идут к руководителю или ищут ответ в «Политике компании». Какой-то дополнительный стресс-менеджмент мы не используем. Наша работа не из-за этого очень стрессовая. Просто много неопределённости.

- А как в Вашей компании обстоят дела, касающиеся вопроса временной нетрудоспособности?

- В июне у нас уже стандартно заканчивается ДМС. Последние 3 -4 года страховщики «переманивали» нас хорошими скидками ежегодно. Но в конце года обычно выяснялось, что наши сотрудники болеют больше, чем им хотелось бы, всё же коллектив компании – это 80% женщин. И страховые компании говорили, что «уходят в убыток», поднимали цены, а мы делали новый тендер, чтобы работать с  другой компанией. Был проведён анализ, почему так происходит. Конечно, имели место моменты, когда сотрудникам необходимо было длительно лечиться в больнице. Но, как мне кажется, в большинстве своём разрыв контрактов связан с неэффективной работой самих страховщиков и поликлиник. Мы как раз сейчас думаем, как можно было бы оптимизировать нашу систему ДМС. Я вижу, что потихоньку страховые компании начинают работать так же, как на западе. То есть, например, в Германии ты не можешь идти к тому врачу, какому хочешь, а должен сходить на приём к терапевту, который правильно тебя направит. А здесь люди идут в Интернет и сами начинают себя лечить.

- Скажите, а почему, на Ваш взгляд на западе эффективность труда выше?

- Я могу дать Вам конкретный пример Англии. Есть такой же офис с примерно тем же количеством сотрудников. И у этих людей на 50% производительность выше, чем здесь. Почему, ведь всё то же самое? Влияет ментальный подход к работе. В Англии в 9 утра все в офисе, в 9:05 начинают работать. В 9:05 здесь ещё никого нет, примерно в 9:15 первые сотрудники приходят, но полчаса своего рабочего времени они тратят на болтовню и кофе. Или посмотрите на следующую праздничную неделю: мы официально работаем только 3 дня. Такого в Лондоне нет. Обед опять же. В Лондоне обед – это сэндвич на 15 минут перед компьютером, при этом сотрудник продолжает делать свою работу. Здесь обед – это час на поход в кафе или столовую. Это и вечером продолжается. В целом, подход таков,  что очень мало людей смотрят на процессы и на результат.

- А что следует делать российским компаниям,  чтобы улучшить и увеличить эффективность?

- Я думаю, это зависит от людей. В крупных компаниях есть поколение, которое закрыто для изменений. Пока они на пенсию не уйдут, изменений не будет. Они не хотят ничего слушать, они делают только то, что привыкли. Я сам из восточной Германии и видел это в начале 90-х у нас на примере своего отца. Ему было тогда лет 50. Он очень трудно переключался на новую систему. Но он нашёл свой путь именно в предпринимательстве, сделал собственный бизнес.  Многие люди не смогли этого сделать. Это вопрос поколений.

- На Ваш взгляд, может ли управление заболеваемостью и здоровьем влиять на эффективность и каким образом?

- Конечно, да, в какой-то степени. Но очень сложно это измерить: во время кризиса это один показатель, во время экономического роста – другой. Что касается нашей компании, то, например, раз в неделю фрукты укрепляют здоровье сотрудников. Для кого-то это, возможно, даже удвоенная или утроенная порция получаемых витаминов за неделю.

- Какие ещё факторы могут повысить эффективность сотрудников? Что Вы планируете внедрить?

- На самом деле, я рекомендую каждому сесть с часами один день или два и считать, чем ты, действительно, занимаешься. Если вечером посмотреть, сколько времени ты тратишь зря, то я уверен, что на 10- 20% сможешь заменить ненужную деятельность чем-то более эффективным. Ещё я очень за «управление через примеры». Я как руководитель компании занимаюсь, в том числе, главной сутью нашей деятельности – собеседованиями с людьми. Многие менеджеры считают, что их дело только управлять. Но я думаю, что это неверно. Управление – это администрирование: галочки поставить, посмотреть на процессы. Но менеджеры, выполняющие исключительно управленческие функции, уже давно не пример для своих сотрудников. И таких людей очень много, они сидят на своих местах и, если их уволить, то через неделю – две никто даже не вспомнит, что они занимали свою должность. Таким менеджерам необходимо постоянно давать реальное задание, чтобы они приносили добавленную стоимость.

- Думаете ли Вы непосредственно о личной эффективности как руководителя компании? И что Вы делаете для увеличения личной эффективности?

- Немцы всю свою жизнь тратят на работу и личную эффективность. И я не исключение. Я постоянно над этим работаю как для себя, так и для офиса. Практически каждый день человек должен себя спрашивать: «Какой смысл в том или ином моём действии? Какую прибыль мне это приносит или какой результат?» Кстати это необходимо не только на работе, но и в личной жизни!

Беседовал Иван Селестер.